2009年曾被認為是'新世紀非常困難的一年'。國際金融危機爆發(fā)，一度讓世界陷入恐慌。
這并沒有讓中國這個“實體經(jīng)濟大國”失去信心。經(jīng)歷了金融危機起初的不確定性之后，中國企業(yè)開始在困境中探尋出路。
現(xiàn)在，中國經(jīng)濟正逐漸企穩(wěn)回升。
三一重工總裁向文波是一個不喜歡悲觀論調(diào)的人。
“有些人很較真，掰著手指頭精打細算，4萬億元到底能帶來多少GDP的增長？”向文波認為，人們更應該注意溫總理說的話，“出手要快，出拳要重，措施要準，工作要實”。這“快、重、準、實”四個字，才是字字抵萬金。
他相信，中國經(jīng)濟恢復的速度和力度，將超過所有人的想象。
一年來，三一集團的體會是，只有經(jīng)過危機的考驗和錘煉，“中國制造”的品質(zhì)才能上一個新臺階，成為真正的“中國創(chuàng)造”。
危機，也是當前的機會
作為工程機械行業(yè)的排頭兵企業(yè)，三一集團在2009年的危機中逆勢而上。
5月，三一果斷出手，在德國投資1億歐元，完成了迄今為止中國企業(yè)在歐洲大規(guī)模的投資項目。這個占地248公頃的產(chǎn)業(yè)園，建成后將包括一家工程設備制造工廠、一個研發(fā)中心和一個培訓廠地，預計年產(chǎn)工程機械產(chǎn)品3000臺，年銷售收入3．5億歐元。
這是一家擁有雄心壯志的企業(yè)，并不甘于僅在國內(nèi)稱王。德國產(chǎn)業(yè)園是三一繼在美國和印度布局后的第三個海外廠地。
海外布局突然加速，顯示了這家企業(yè)精明而長遠的戰(zhàn)略。早在今年年初，向文波就公開表示，金融危機到了一定的程度，我們行業(yè)內(nèi)有一些海外上市公司的市值已經(jīng)蒸發(fā)了90％，“現(xiàn)在投資是非常好的時機”。
對三一來說，國際化是既定戰(zhàn)略，必定要“走出去”，只不過要看好時機。
三一集團副總裁何真臨認為，國際化不是簡單的出口創(chuàng)匯，而是要整合國際資源。三一在印度投資，看好的是它作為“金磚四國”之一所擁有的巨大市場潛力；在美國投資，因為它是世界工程機械強國，在這一領(lǐng)域有的技術(shù)、管理、渠道、人才等。
投資德國，他們看好的是德國擁有世界優(yōu)異的制造人才，又是行業(yè)供應鏈的大本營，三一產(chǎn)品中的50％來自德國，比如奔馳的重卡、力士樂的液壓件、道依茨的發(fā)動機等。更重要的是，德國有著世界先進制造企業(yè)的深厚文化底蘊，這正是像三一這樣的中國制造企業(yè)亟待虛心學習的。
天要下雨，有人忙著找地方躲雨，有人卻在播種插秧。危機帶來行業(yè)大調(diào)整和產(chǎn)業(yè)大整合，對于真正有實力的中國企業(yè)來說，這可能是天賜良機。
“危機時期可以大量吸納國際性良好人才，充實我們的技術(shù)團隊。”向文波說，這是“當前的機會”，企業(yè)必須緊緊盯著未來，誰是真正的贏家要到危機過后才能看清。
得人才者得天下。三一集團在人才儲備上的大手筆，體現(xiàn)在三一研究院隊伍的“擴軍”速度上。該研究院去年有3500多人，今年則達到5000人，按照計劃，明年還要再增長一倍。三一研究院副院長劉永紅說，技術(shù)部門在三一總能得到“特殊待遇”，“研究院要錢，老板從不含糊”。
三一集團每年把銷售總額的5%-7%投入研發(fā)，雷打不動。在今年這個危機年份，該項投入仍達到上限，總研發(fā)費用超過20億元。
“苦練內(nèi)功”，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
事實上，抓住研發(fā)、服務這條“微笑曲線（U）”的兩端，是三一重工從2003年行業(yè)緊縮期就搞明白的經(jīng)驗。
制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條“肥瘦不均”，如果僅僅停留在加工和組裝等初級階段，企業(yè)永遠不可能有實質(zhì)性的發(fā)展，必須走“內(nèi)涵式發(fā)展”之路。
研發(fā)投入不惜血本和售后服務的精益求精，使三一集團贏得了豐厚的利潤。2007年,三一實現(xiàn)銷售收入135億元，綜合利潤44億元，其中主營利潤22億元。2008年,在十分嚴峻的形勢下，三一又實現(xiàn)209億元銷售收入和27億元的利潤。今年三季度，三一重工營業(yè)收入同比增長42.06％，凈利潤同比增長177.97％，呈現(xiàn)出快速增長態(tài)勢。
“危機必然導致行業(yè)重新洗牌，優(yōu)勝劣汰之后，誰會倒下？誰會站起來？”何真臨說，只有那些積累多、抗風險能力強、核心競爭力突出的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，才能成為勝者。
挖掘機被稱為工程機械“皇冠上的明珠”，對制造企業(yè)的技術(shù)、資金和人才要求極高，同時它也是很有風險的產(chǎn)業(yè)。長期以來，我國中型挖掘機市場的95％被外資企業(yè)瓜分，國產(chǎn)挖掘機企業(yè)維系著“小挖中求生存”、“小富即安”的狀態(tài)。
2003年，三一集團在缺技術(shù)、缺物料、缺人員的情況下，在挖掘機市場展開“冒險者的游戲”。幾年下來，三一集團挖掘機銷售收入從零起步，到2009年已接近30億元。今年10月，一萬臺挖掘機下線，三一終于在工程機械這個非常兇險的賽場立穩(wěn)了腳跟。
在研發(fā)和技術(shù)上的大膽創(chuàng)新和突破，是三一挖掘機在逆境中崛起的根本。
今年，市場受危機沖擊很大，但三一重磅推出了一臺“混合動力挖掘機”。這是一款集混合動力、發(fā)動機優(yōu)化控制等諸多節(jié)能環(huán)保技術(shù)為一體的新產(chǎn)品，與傳統(tǒng)挖掘機相比，節(jié)能30％以上，作業(yè)效率提高25％以上。
注重資源節(jié)約和環(huán)保，建立綠色工廠，這是三一集團給自己新型工業(yè)化的角色定位。目前，三一集團每1萬元產(chǎn)值能耗，只相當于國內(nèi)平均值的四十分之一。
何真臨認為，三一企業(yè)發(fā)展越來越講究“練內(nèi)功”，避免粗放式增長，走“內(nèi)涵式發(fā)展”道路，這建立在對“中國制造”必須實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級的宏觀判斷上。
“精益制造”引導中國企業(yè)
應對危機是一個實踐過程，也是一個思考過程。
基于一個制造企業(yè)的體會，三一集團在反思美國華爾街金融海嘯中看出些“門道”。他們認為：虛擬經(jīng)濟和實體經(jīng)濟嚴重“錯位”，是美國經(jīng)濟的根本問題。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，虛擬經(jīng)濟可以是實體經(jīng)濟的“提升器”，推動實體經(jīng)濟發(fā)展。一旦失控，虛擬經(jīng)濟的“利潤追逐游戲”就會變成“肥皂泡”，對實體經(jīng)濟形成強大的破壞力量。
“三一的幸運在于它一直專注于制造業(yè)?！焙握媾R說，“我們借助資本市場的資金配置功能，但從不把在股市上圈錢和運作作為目標。三一人的夢想，是扭轉(zhuǎn)中國制造的低端形象，用品質(zhì)去改變世界?！?/p>
就在金融海嘯肆虐的時刻，三一集團內(nèi)部全面啟動了“精益制造”活動，對企業(yè)內(nèi)部的流程和管理，進行全方位改造。
三一集團總裁唐修國提出，要解決制造工藝不精、浪費多、流程混亂、資源配置不合理等問題，企業(yè)必須實現(xiàn)一種新的生產(chǎn)方式的變革。這種“三一生產(chǎn)方式”，以精益思想為指導，采用六西格瑪方法優(yōu)化流程，運用IT平臺合理配置資源，以盡善盡美的原則，消除生產(chǎn)過程中過量生產(chǎn)、制造不良品、等待、搬運等形式的浪費。
福特汽車通過自己發(fā)明的流水線，大規(guī)模、大批量地制造出了工業(yè)時代具有標志性的產(chǎn)品，這成為“美國世紀”重大的創(chuàng)新之一。后來，豐田汽車對此加以改進，更加精致、節(jié)約，形成了豐田生產(chǎn)方式，從而帶領(lǐng)日本制造走向世界。
如今，在工程機械這個“離散型技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)”，一方面，產(chǎn)品的客戶分散，需要依據(jù)客戶需求進行個性設計；另一方面，產(chǎn)品品種多，批量小，規(guī)格復雜。這不但需要高超的技術(shù)開發(fā)能力，更需要高素質(zhì)的技術(shù)工人進行制造。而這正是中國豐富的人力資源所具有的優(yōu)勢。
按照三一集團的發(fā)展規(guī)劃，2012年銷售額將達到1000億元，并在未來5年~10年內(nèi)打造成世界500強企業(yè)?！俺酥?，我們在想，在這個特殊的時代，我們有責任再貢獻些什么，來推動整個行業(yè)乃至社會的進步?！?/p>
唐修國覺得，那應該就是“一種備受推崇的生產(chǎn)模式抑或一種偉大的管理思想”，能真領(lǐng)著“中國制造”步入?yún)柡Γ@應該是中國企業(yè)家的歷史使命。
